关于推进供电所管理转型升级的思考

随着新农村用能、电力服务需求、用电方式的多样化发展，对基层供电所的发展方式、管理理念、服务模式等将带来全方位深刻影响，作为电网最末端的我们必然要顺应这种新变化；传统的思维习惯和工作方式亟须改变，以市场为导向、客户为中心的营销机制亟待完善，智能、便捷、精准、高效的供电服务体系必须加快建立，我们要变被动服务为主动服务、变粗放服务为精准服务，围绕客户的特质和要求推行价值营销，更好地为客户创造价值，是我们供电所面临的最紧迫的任务。在新时期，就如何积极推进供电所建设新模式，使各项管理工作转型升级，也是值得我们所有基层供电所值得思考，下面就向大家介绍金湖县供电公司前锋供电所的一些做法。

[概况]：金湖县前锋供电所位于金湖县东北，大汕河穿腹而过。供电所始建于1983年5月（1999年12月底撤站建所）；2016年12月与原白马湖供电所合并后，现有员工30人，其中技师3人，高级工25人，中级工2人。辖区内3个集镇，3个居委会，12个行政村，146个村民联组，总人口3.2136万人。辖区共有10kV供电线路4条172.1697km，400V及以下线路399.64km，管理公用配电变压器242台共56340kVA，供电营业户10797户，专用变压器160台共38340kVA，代维省农垦宝应湖和南京军区泗湾湖2个农场。

[摘要]：农村供电所是我们电网企业业务执行的最小单元，也是直面市场、服务于农村千家万户的最前端，关乎农民增收、农业增长和农村稳定。2017年1月，面对新形势、新业务，国家电网公司提出要打造业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的“全能型”乡镇供电所，更好地提升供电服务能力。

为深入推进“全能型”供电所建设，推行“营配合一”作业模式，促进业务末端融合，拓展供电所业务范围，增强服务能力，提升员工综合素质，前锋供电所积极响应努力打造“全能型”供电所，成立创建领导工作小组，定期调研工作进展，协调解决创建过程中出现的相关问题，取得了明显效果：各项指标的完成都位居全市供电所前列，特别是2017年8至11月份连续四个月排名第一，同年7月份，喜获市公司“三巩固、三提升、三突破”劳动竞赛“十佳供电所”荣誉称号，12月份通过省公司 “四星级”供电所验收，各项管理获得省公司验收专家组成员的好评。

[工作思路]：结合本所工作实际，首先是明确了 “全能型”供电所建设的工作目标、组织机构、重点工作任务及措施、实施计划安排、保障措施等，确保“全能型”供电所建设工作顺利实施。

一是提高运行效率，综合考虑区域、服务半径、客户分布等因素，完善组织架构和人员配置，实施差异化管控，提升供电服务保障能力；

二是推进营配职能融合，推行配电运维、设备管理、营销管理和客户服务于一体的“台区经理制”，提升服务能力；

三是拓展业务范围，逐步开展电能替代、电动汽车充换电设施建设与服务、光伏发电等分布式电源等新型业务，加快“互联网+”及电子渠道推广，实现各项业务“一站式”服务，提升市场响应能力；

四是以效率为核心，提升专业协同能力；以客户为中心，提升优质服务能力；以绩效为抓手，提升内部管控能力；全力打造“实力型、高效型、服务型、活力型、文化型”的“全能型”供电所；

五是示范引领，以促进效率效益提升、满足广大客户需求为根本目的，充分发挥“四星级”供电所创建载体作用，将“全能型”供电所建设与星级供电所创建并轨，加强建设工作的过程管控和动态评价，推动“全能型”供电所建设工作的扎实开展。

[主要做法及效果]：

1、优化作业组织 提高运行效率

2017年2月份，结合本所是由原辖区三个供电所整合而成，管理区域的地理条件、人员结构等因素，不同程度制约着“全能型”供电所创建，所内一班人几经探究，开展多次民主生活会、集思广益，按照 “营配合一”的要求，将10kV供电线路4条172.1697km，400V及以下线路399.64km。配电变压器242台，供电营业户10797户划为16个网格责任区，5个片，每片确定1名客户经理，每网格责任区确定1名台区经理，按照配电运维人员、营销服务人员搭配，相互取长补短，最终形成“1+3（4）”台区经理营配融合的管理模式。

按照专业细分设置内勤班和外勤班两大班组。外勤班按照自然村或台区划分设备管理责任区域，负责10千伏属地化代维、低压配电设备、计量装置和采集设备的日常维护、电费回收、线损管理、优质服务等。内勤班负责供电所综合管理、所务管理、安全管理，以及业务受理、电费收缴、客户服务等营业事务，整合后的两个班组职责更加清晰，专业管理更加精准，服务更加高效。

“供电所客户经理孙安本的公示牌，张贴在村部门口显得格外醒目，他的手机电话和职责范围，以及监督电话一目了然，让我村群众在家中遇到用电疑难问题或办理用电业务时，更方便快捷找到他。”前锋镇同心村支部书记姚广顺赞许道。

2、优化作业流程 推进业务协同

在外勤班应用“痕迹化”管理移动平台，台区经理人手一册《服务一本通》，建立台区经理服务微信群，及时使用流程下发每日工单，明确各个节点图片上传，实现上级公司、供电所、台区经理三级对接，截止2017年12月底，本所共下发工单 3760份，工单回复率100%，没有出现一张工单超期，有效降低95598报修和投诉工单，打通网格化用电服务“最后一公里”。

　2017年9月20日21时44分，台区经理韩士云的手机响了两声，他点开手机里的抢修APP，熟练地点击“接受任务”，民生村二组客户郑泽义家中无电，报修。韩士云在接受任务工单后，15分钟内就赶到了客户家中，及时恢复了该户用电，现场工作结束后，他又一次点开抢修APP，录入故障类型、故障描述等相关信息，并将勘察照片、处理过程照片、完工照片通过手机录入系统。这是本所常见的抢修片段，抢修效率提高了，客户满意度提升了，台区经理的工作也更有效了。

传统的低压客户用电申请业务，必须要经历现场查勘和业务办理等几个环节，光现场查勘就要耗费半天时间。用电客户到营业厅办理业扩报装申请，需要由供电所派员，上门完成业扩方案，人为因素难以避免，业扩报装也成为最易发生问题的“出血点”和“风险点”。

针对过去业扩方案不透明的问题，本所以营配数据贯通为基础，以pms2.0和营销1.6系统信息和客户基本要求，通过系统的自动搜索按照就近介入、距离较短、贴合实际的原则，就能生成供电方案给客户选择。“这种方式简化了业扩流程，采用模块化生成方案报告书，减少了人工干预，降低方案制定环节对人员技术技能和工作经验的依赖，将‘阳光业扩’落到实处，实现了‘方案最优，效率最高，费用最省’。”内勤班副班长朱明安高兴地说。

3、建立全方位绩效 激发员工协同效能

按照全能型供电所的管理要求，本所依据上级公司《供电所对标实施细则》和《供电所员工绩效实施细则》，实行工作量化“全方位对标、工作积制、指标权重制、服务积分制”的全员绩效管理。班组之间进行横向对标，对工资总额实行奖优罚劣，同时班组内部实行全员绩效。成立绩效管理小组，每月实行民主集中打分，并将结果及时所务开。

通过绩效对标体系进行奖优罚劣，完善的薪酬管理模式，有效推动专业管理在班组的深化，激发了员工的工作的积极性，工作标准和得分标准明确，改变了干多干少相差不大的情况，实现多劳多得，从原来的安排员工任务转变为员工抢着向班长要工作，员工都树立了一个意识：要想多挣钱只有多干活、干好活。

4、管理规范高效 服务方便优质

客户到营业厅，只需临柜一个窗口，即可办理所有的用电业务。客户在用电现场，只需拨打客户经理的电话，即可解决所有的用电问题。通过综合柜员和客户经理，实现了内转外不转，为客户提供“一站式”的服务，客户享受到优质高效的供电服务。在综合柜员制的基础上，推行微笑服务，因省公司区划调整,去年10月份对撤除合并后的原白马湖营业厅设置自助缴费机1台，自助业务受理机1台，建成24小时自助服务区，设一名内勤人员担任引领员，主动引导客户开展网上营业厅体验，推广应用95598网站、掌上电力、电e宝等线上服务，让客户体验到更加便捷优质的服务。截止2017年底，本所完成费控用户7882户，占10784总用户数的73.09%；“掌上电力”绑定7003户，点总用电户数的64.83%；客户业扩报装线上办理率达到100％。积极推广绿色能源发展，已建成居民家庭光伏发电21户，容量186KW，均已并网发电。

在制订了“全能型”员工培训方案基础上，本所自编培训教材，采取自主学习培训与专业培训相结合的形式，开展员工“一专多能”培训。目前，已组织开展了光伏发电和新能源利用、营销专业培训9次。专业培训由各班长担任班组的兼职培训员，聚焦供电所核心业务，分析优质服务危险点、业务流程梗阻点、专业管理薄弱点，有针对性组织员工开展低压隐患治理、配网运维、电费电价、峰谷电价、电表接线、费控表复电等培训，激励员工立足岗位、发挥长板、补足短板，争当“一专多能”员工。”通过培训，提升了全员服务电力客户‘最后一公里’的业务素质。”

[前景展望]：

在新时期积极推进供电所建设新模式，全力打造“全能型”供电所，是客户需求快速响应、服务一次到位、员工工作高效的具体体现，在精益管理、科学发展的基础上，持续提升服务能力，使服务方法更有效，服务响应更及时，服务手段更便捷，意味着广大客户将享受到全天候、多样化、个性化的服务，用电生活将更加清洁、方便。也使我们电力企业释放更强的服务能力，创造更大的服务效益。中小客户、居民客户，将感受到办电流程进一步优化、交费渠道更丰富；工业、大客户，将有专业化客户经理团队，及时主动为你量身打造优化用能方案建议，在业扩报装、安全用电服务之外，享受到节能服务、电能替代等增值服务，有效降低企业用电成本。

通过深入推进供电所各项管理转型升级，将会积极推动营配资源调动和业务运转于一体的供电服务指挥平台建立，有效整合营销、运检现场服务资源，明确职责、畅通流程；推行“网格化”管理，完善台区经理制，提升现场综合服务能力。让客户体会到用电服务响应更及时；营业窗口将由“业务受理”向“服务体验”转型。现场移动作业应用、业务末端融合力度都将加大，线上线下服务将无缝衔接，提高移动服务便捷性。让客户用电“互联网+”体验会更好，畅通服务“最后一公里”。