刘运龙：四全四动推进三集五大

枣庄供电公司总经理 刘运龙

　　今年初，国网公司为进一步推进公司发展方式转变，加快建立健全集中、统一、精益、高效的科学管理体系，对全面实施人力资源、财务、物资集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大生产、大营销体系（以下简称“三集五大”）做出了总体部署。作为基层供电企业，山东枣庄供电公司立足直供直管实际，积极探索构建“三集五大”管理体系，全面推进管理体制和工作机制创新，筑牢科学发展管理基础，敢为人先，勇当先锋，做出了积极有益的“试点”和探索，迈出了坚实有力的第一步。下面，笔者结合枣庄供电公司四“全”四“动”实际，粗浅地谈一下对“三集五大”体系构建的实践探索和认识。

　　更新观念，思想先行，“一个目标”全员发动

　　“三集五大”是国网公司深入推进“两个转变”，实现从优秀到卓越的关键时期做出的重要部署。作为管理体系和工作机制的改革创新之举，全面构建“三集五大”管理体系，笔者认为必须首先做到思想先行。

　　为此，枣庄供电公司成立了推进“三集五大”体系建设工作领导小组和5个专业工作组，结合公司直供直管实际，组织专题调研，制订工作实施方案。召开了“三集五大”体系建设工作领导小组和工作组专题会议，确立了“发挥优势，不等不靠，深入研究，积极推进”的指导思想。引导公司广大干部员工充分认识到构建“三集五大”体系是公司从传统企业向现代一流企业转变的必由之路，是公司创新发展、持续发展的坚强保障，是公司今后一项长期而重要的工作任务，直接关系到公司的未来发展大局。通过宣传和引导，公司全体干部员工统一了思想，达成了共识，坚定了争当“三集五大”体系建设排头兵的信心和决心。

　　立足实际，抓好结合，“三驾马车”全力驱动

　　在构建“三集五大”体系中，枣庄供电公司立足公司科学发展实际，认真抓好结合文章，三驾马车”全力驱动，有效地推动了“三集五大”工作的开展。

　　一是以“专业化”管理为基础，抓好“并联”和“串联”的关系

　　在“三集五大”体系构建过程中，涉及公司多个专业和部门，这些专业和部门在“三集五大”体系构建上既有“并联”关系又有“串联”关系。根据这一实际状况，专门规定由公司办公室具体负责各工作组的协调工作，充分发挥办公室的综合协调作用，组织5个专业小组开展调研、召集专题汇报会、信息收集、上下沟通，协调人财物等方面的关系。今年5至6月份，办公室组织召开了两次“三集五大”体系建设工作领导小组和工作组专题会议，汇总各专业小组工作推进举措、思路等相关信息，对实施方案进行全面综合评估，确保各体系构建工作顺利推进。

　　二是以“三走出”活动为导向，抓好“走出去”和“请进来”的关系

　　构建“三集五大”体系，既要实行内部“改革”，又要坚持对外“开放”，借鉴行业系统内的先进管理经验和模式。为此，枣庄供电公司认真贯彻国网公司“走出去”战略和山东电力集团公司“三走出”活动的总体部署，既要“走出去”又要“请进来”。5月27日，邀请国网经研院专家，围绕国家电网公司科学发展的总战略作了一次以“解放思想、变革创新”为主题的电网发展规划专题报告会，为推动公司的创新发展具有极其重要的指导意义。从二季度开始，公司全面开展“走出去”活动，一是公司负责人积极参加集团公司组织的“三走出”学习考察团，先后到江苏、浙江和兖矿集团、青岛港务局学习考察；二是结合公司实际开展“三走出”活动。6月22日，笔者带领公司班子成员及各单位部室主要负责人共26人到江苏徐州供电公司学习考察先进管理经验及“三集五大”体系建设情况。通过学习考察，思想观念得到了进一步的解放，对充分发挥直供直管优势有了进一步的体会和认识，对公司加快构建“三集五大”体系建设提供了积极的借鉴作用。

　　三是以“信息化”应用为支撑，抓好“双轨”与“单轨”的关系

　　在构建“三集五大”体系中，枣庄供电公司充分发挥信息化对推进“三集五大”的支撑作用，以“大信息”系统驾驭“三集五大”。在去年11月12日ERP项目建设成功上线后，为尽快实现从“双轨”到“单轨”运行的转变，公司进一步深化ERP系统及各业务系统应用，不断提高信息系统实用化水平，于今年3月22日，枣庄供电公司ERP系统提前实现单轨运行。积极构建“大信息”格局，协同办公系统于6月24日成功上线，并全面实现单轨运行。6月29日，山东电力集团公司信息系统深化应用现场会暨管理信息年、ERP工作例会在公司召开，实现了争当集团公司排头兵的目标。

　　敢于探索，勇当先锋，“五个突出”全盘启动

　　构建“三集五大”体系，是一项管理体制和工作机制创新的崭新举措，没有现成具体的模式。枣庄供电公司开拓创新，敢于探索，在“三集五大”体系建设中创出了经验和特色，取得阶段性成果。

　　由于枣庄供电公司是全省唯一全部直供直管的地市级公司，资产完整统一，管理相对集约，效益水平较高，人财物集约化管理体系已基本建成。公司于去年完成所属7个供电部财务上划工作，取消供电部财务核算职能和银行账户，实现了财务管理扁平化、资金管理集约化；在人力资源管理上，公司今年6月份将原来16个职能部室调整到13个，促进了本部工作精简高效和扁平化管理；成立物资配送中心，实现主业物资统一配送，物资集约化管理基本形成。“五大”研究和建设也迈出了开创性的第一步，可用“五个突出”予以概括：

　　“大规划”突出“先”字：公司确立了“规划率先”的“大规划”体系构建思路。实行规划统一管理，在同一个体系下工作。由发展部牵头，对35千伏以上的电网做总体规划。为使规划有效开展，提升规划编制水平，公司与国内知名专业咨询公司机构，合作，借“智”发展，提高规划水平。

　　“大建设”突出“主”字：建立以公司基建部和工程业主项目部为主体的建设管理体系，以设计、送变电公司和施工项目部为主体的设计、施工体系。今年3月份，敦请枣庄市政府成立了枣庄市电力建设工程指挥部，由分管副市长任总指挥，将今年投资16.4亿元开工建设的“7821”工程纳入全市重点工程，确保工程顺利开展。

　　“大运行”突出“合”字：计划对全市电网调度和设备运行集控功能实施集约融合、统一管理，成立调控一体化的电网调度中心和营配一体化的配网调度中心，实现“调-控-配”合一的“大运行”体系目标。目前已完成电网调度中心和配网调度中心的功能定位、技术要求以及自动化机房的设计工作。

　　“大生产”突出“专”字：按照专业化方向，推进设备巡检、维护、操作等一体化管理，实现生产运行集约高效。将公司全部35千伏及以上变电站的检修业务和输电线路运行维护业务，分别划归变电检修工区和输电工区，取消基层供电部变电检修和输电运维业务，提高生产系统专业化管理水平。

　　“大营销”突出“一”字：确立了全面推进城乡供电服务“一体化”管理的“大营销”模式，并成为“五大”建设的先声。今年6月份，公司营销部和农电部两部合二为一，重组为新营销部，率先在全省将营销与农电业务融合，全面推进城乡供电服务一体化管理，形成城乡一体的垂直管理模式。充分发挥专业管理职能，各项业务一抓到底，全面提高员工的执行力。

　　巩固成果，创先争优，“双‘实’举措”全面联动

　　目前，枣庄供电公司已基本完成了“三集五大”体系建设方案的整体规划工作，将在现有成果基础上，总结经验，按照“夯实基础，做实质量”的“双实”要求，巩固和夯实管理基础、提高发展质量，并驱争先，全面联动，把“五大”体系建设作为创先争优的突破口，力争公司“五大”体系建设继续走在集团公司前列，最终实现管理体制和工作机制的“华丽转身”。

　　深化人财物集约化管理。高质量编制公司“十二五”人力资源规划，推进人力资源的相对均衡配置，加快解决人员配置结构性矛盾，探索构建适应“五大”体系建设的组织架构体系，积极推进生产系统专业化管理；落实“六统一、五集中”的要求，加快财务信息化建设，推进财务、营销、合同等业务的集成融合；适应物资集约化管理后采购周期延长的变化，健全物资配送网络，加强设备材料验收和仓储管理，满足基建、技改、事故抢修、应急抢险物资供应需要。

　　在“大规划”方面：重点实行规划统一归口管理，加强各级电网规划、各项专业规划之间的衔接，建立统一集中、科学完备的规划体系。在设计公司设立电网系统规划室，开展所有电压等级和各专项规划的研究和修编工作，促进各类规划的有机衔接、协调推进。

　　在“大建设”方面：重点是优化完善现有电网建设组织管理模式，建立以公司基建部和工程业主项目部为主体的建设管理体系，以设计、送变电公司和施工项目部为主体的设计、施工体系。

　　在“大生产”方面：重点是按照专业化管理的要求，理顺变电站和输电线路运行管理与检修维护界面，促进各类资源集约高效配置，提高生产系统专业化管理水平。

　　在“大运行”方面：结合公司新城电力综合大楼建设启用，同步建成调控一体化运行监控系统，撤销各供电部配网调度和变电运行工区监控中心，实现电网调度和设备运行监控功能的集约融合、统一管理。改革方案实施后，公司调度可以实现减员30%的目标。

　　在“大营销”方面：加快建设营销稽查监控中心，全面推进城乡供电服务一体化管理，加快集中抄表中心建设，完善供电抢修中心功能，提升农村供电服务水平。开展智能化小区建设试点，以点带面促进坚强智能电网发展。

　　总之，构建“三集五大”体系，是国网公司推进管理创新，实现全面、协调、可持续发展的战略部署，基层供电企业要以敢为人先的创新精神，加快推进“三集五大”管理体系，切实筑牢科学发展管理基础，扎实工作，创先争优，为加快“一强三优”现代公司建设做出积极贡献！