浅析三新农电有限公司服务部的管理

经过几个月时间的运作，我们经历了发现问题、面对问题、解决问题、进一步又提出问题的各个阶段。在农村供电所与服务部合一还是分设的问题上，我公司也作了深入的思考，权衡利弊，大胆尝鲜。

　　我供电公司原有10个供电营业所，14个营业分所10个中心农电班，三新公司挂牌成立后，除三新本部设立三个部门外，公司下设了19个服务部及6个维护班，承揽全区农村400伏以下的代抄、代收、代维、代管业务及承装承修业务，供电公司随即也将原有的10个供电营业所重新整合，并为6个，负责全区10千伏专变用户抄核收及农村台区考核表的管理，且在人员配置上，供电所人员重新进行优化组合，定人定岗，不留农电工，改变多年以来供电所内部“全民工“摔袖子”、农电工挑担子”的不合理现象。此举规范和理顺了供电所原有的运作模式，改善了人力资源配置，提高了营销主营业务人员的工作积极性和劳动效率。降低了供电公司的隐性管理成本,为供电公司持续发展打下坚实基础。

在这一系列改革的实施过程中，我也曾有过的迷茫和彷徨，有些问题已经解决，有些问题尚待解决。在实践中我就农村供电所与服务部合一还是分设的问题，从以下几个方面进行了分析和探讨，结论是：农村供电所与服务部分设有利于供电公司的规范化管理也促进了三新农电公司发展，主要表现在以下几个方面：
一、 利于理顺农电管理体制，明确组织管理体系。
三新公司成立后，各服务部在工作任务的执行上，很大程度的取代了原农村供电所关于低压营销及维护方面的各项职能。农村供电所与服务部是合一还是分设问题逐步摆上了工作日程。
若农村供电所与服务部以原有的合一的模式开展工作，即一套班子两块牌子，那么对于服务部，供电公司与三新公司下达的指令，它都必须执行，造成了服务部工作量虚大，疲于应付，无法真正、深入的开展工作，同时遇到的问题、存在的困难也不知向哪一级反映，更不知道应由哪一级来进行管理，体制的问题束缚了三新公司的发展。
作为一个拥有独立法人的民营公司，我们要将三新发展壮大，必须要做好四大体系的建设工作，首当其冲的就是要有三新公司相对独立的组织管理体系，使三新公司的各个层面权、责明晰，从而进一步完善基础资料体系、生产经营管理体系以及监督考核体系。
建立三新公司独立的组织管理体系，就要求对原有的管理模式有突破和创新，我公司大胆尝试将农村供电所与三新服务部分设，从原供电所营业班长、业务骨干中选拨出一批优秀人才担任各服务部主任，在建立三新公司独立的管理体系的同时，也给主业优秀人才提供了一个培养和提高的机会，可以说是“一举两得”。三新公司按上述方式运行半年多以来，虽然也有磨合的阶段，但总体上，管理层次清晰明了：农村供电所直接受命于供电公司，各服务部则按照三新公司的布署开展工作；日常的生产和经营工作仍然有条不紊的进行，服务部在成立初期遇到的困难和问题也统一由三新公司出面与供电公司协商解决。成立初期的三新公司忙而不乱，稳步前进。
二、 利于落实“两分开”，理顺安全责任，规避安全风险。
2006年9月15日，我公司将10千伏线路运行维护与用电营销彻底分开，在远城区公司中率先作出了管理模式上的重大变革。经过近一年时间的运作，逐步突出其显著成效。
然而在低压管理方面，低压营销与线路维护仍然都在供电所层面运作，导致供业所不能集中精力抓营销工作，削弱了核心业务的管理。安全责任也没有明确的划分，致使营业所仍然承担一定的安全风险。
三新公司成立后，正是在农村供电所与服务部分设的前提下，我们极积效仿10千伏营配分开的做法，对低压工作也进行了营配“两分开”，在三新公司下设19个服务部的同时，还建立了隶属于三新公司生技安保部管理的6个低压维护班，负责全区低压线路的维护和低压工程的承装承修等工作。这样使得低压的安全风险也相对集中在一个较小的环境内，便于防范和控制，更利于三新公司统一管理。此种方式较好地避免了服务部与农村供电所安全责任无法划分，又都面临管又都难以管好的局面。
农村供电所与服务部分设使得三新公司的安全生产管理职责更加明确，管理界线更加清晰；建立低压维护班，使低压管理形成了专业化，提高了线路的维护质量，保证了企业的生产率，实现了安全生产可控、能控、在控，同时供电公司安全风险也得以有效规避。
末完待续．．