浅谈农村地区营配两分开存在的困难和问题

营配分开曾经作为一种供电企业管理新模式在全省乃至全国广泛推行，历经两年多的运作，效果如何，目前众说纷纭。为了探究真实情况，笔者深入华中某城郊供电公司四个农村供电所进行了实地调查，采取了和所长、班长、组长三个层级的人员座谈的形式，相互交流对当前农村供电所营配分开管理模式的看法，了解了当前农村地区营配两分开后存在的困难和问题。现将此次实地调查的基本情况介绍如下：

一、 调查对象的基本情况

此次调查对象为华中某城郊供电公司的四个农村供电营业所（下文代之以甲供电所、乙供电所、丙供电所、丁供电所），业务管辖范围为各自辖区内台区变压器进线侧令克下桩头以下的部分，令克下桩头以上部分（含令克本身）由直属于地市公司的配电部门负责。各供电所目前主要负责辖区内的供电营业及低压380V线路的维护抢修，所内设置有营业班、线路维护班。

甲供电所目前有9人抄表、5人从事线路维护，辖区地形以平原为主，靠近城区；乙供电所目前有11人抄表、2人专事线路维护，地形以丘陵、湖区为主；丙供电所目前有13人抄表，3人从事线路维护，地形以丘陵山区为主；丁供电所目前有11人抄表，2人从事线路维护，地形以沿江平原、江心洲为主，面积很广。另外各供电所均有营业厅收费员、仓库保管、资料员等内勤人员6至10人不等，绝大部分为女性。目前从事各所营抄、线路业务的人员90%来自于2001年的农电体制改革后的招聘，前身为村电工、农电站人员、社会电工，营抄人员学历主要以初中、高中为主，平均年龄在40岁左右；线路人员主要以高中为主，平均年龄在35岁左右。目前营抄、线路人员大多数都经历了第一期农网改造的锻炼，持有进网作业证，完全具备从事营抄、生产施工的能力。

二、 调查所反映的问题

此次调查是以营配两分开存在的困难和问题为主题展开的。各供电所三级人员结合自己的实际工作谈了体会和意见，认为营配两分开模式不适合农村供电所，弊远大于利，直接导致了人员相对短缺、流程人为复杂、资源过度浪费、影响员工心理、安全隐患增多、遭受客户误解等诸多问题。现将实行营配分开导致的问题分类整理如下：

（一） 营配两分开导致了人员相对短缺。

目前四个供电所营抄、线路人员分布呈现出一种特点，即是辖区地形、面积决定了两类人员分布不均衡的程度。甲供电所靠近城区、地形平坦，所以抄表难度相对较小，需要的抄表人员就少，从事线路的人员就相对多些，相反则需要的抄表人员多了，线路人员就短缺了。但是四个供电所还有另一个特点，就是从事营业、线路的人员总量不足、结构性缺员，人均工作量超负荷。随着经济的快速发展，用户数量和服务需求都急剧增加，10年前的人均450户不断调高到500、700户，少数几个所目前已经调高到900户，营抄人员都表示人均管户数已经达到和超出了个人的工作能力了，特别是远城区的几个所人均都在900户以上，抄表难度大、交通不便给管户人员造成了很大压力。据甲供电所反映，该所从事营抄、生产的人员最低需要13人从事抄表、7人从事生产才能满足不超负荷的正常运转，抄表人员短缺率30%，生产人员短缺率18%。乙供电所表示最少要11人从事抄表、7人从事生产才能满足日常工作需求，生产人员短缺率接近70%。经笔者询问，目前80%左右的营抄人员认为生产和抄表相比，指标考核压力小些，想从事生产岗位，但是却不会真的选择去生产岗位，一是生产岗位安全风险大，二是因为生产岗位收入每月要比营抄岗位少100-200元，这对于他们来说不是一笔小的收入。以上两个原因也是直接导致生产人员短缺的重要原因。

在实行营配两分开之前，农村供电所实行的是营配合一的统一管理模式，外勤人员既从事营抄业务，也从事10KV及380V线路维护及抢修业务，台区及以下部分的维护和抢修完全由供电所安排、电工组或台区管理员组织实施，彼时所有的外勤人员既负责所管台区的抄核收工作，也负责台区的维护工作，每个台区的抄核收及维护均能及时开展，抢修处缺工作也因为所有外勤人员都能参加，因此在每次的作业现场都能有足够的人充当工作负责人、工作许可人、安监员及施工作业人员，通常每次作业至少需要7人参加，在营配合一的模式下，每个所均有12-16名熟练人员，所以从人数上是没有问题的。但是营配分开后，抄核收人员不能从事维护及抢修工作，维护及抢修人员不能从事抄核收工作。除去必需的内勤人员后，每个所真正熟练的外勤人员差不多都在12-16名之间，如果优先满足生产需要，那么剩下的5到9人将会难以完成至少人均1000多户的抄核收工作。如果按照既有的700户的管户标准计算，优先安排抄核收人员，那么几乎没有剩余人员能从事生产。在提高管户标准到900户的情况下，就会出现目前的人员分布不平衡状态。事实上在经营指标压力过大的情况下，各所无一例外地采取了人员向营销倾斜的原则，优先安排抄核收人员，而且因为生产维护人员目前待遇比营抄人员普遍低100到200元，更多人员只好选择营抄岗位了，两方面的因素导致生产人员数量稀少，达不到一个作业现场最少的人员配置要求，日常的生产工作往往也因此难以顺利开展。如果在营配合一的模式下，每个外勤人员均可以从事营抄和生产，人均户数将低于现在水平，需要抢修维护时候，从人数上完全能满足需求，而不会出现目前两方面人员都相对短缺的现状。

（二） 营配两分开导致了流程复杂低效

供电企业的生产维护和抄核收、优质服务工作是一个有机整体，客观上要求工作流程简单高效，尤其是处于全部工作流程首末两端的供电所直接面对用户对此体会更加深刻。

在原来的营配合一模式下，供电所具有辖区10KV及以下的线路设备的维护权限，也完全具有从报装到收费全过程的权限，无论是维护抢修还是报装等都可以在供电所或在公司内部通过一个最优流程安排、最佳实施方案来实现，所内各班组乃至公司各单位相互间配合默契，流程运转流畅。在这种模式下，流程最多涉及供电所及公司两个有直接隶属关系的层级，二者的利益同质化，行为也具有同向性特点，沟通及协调成本最小化，流程的设计是简单高效的。但是在营配两分开后，供电所的日常服务可能涉及到10KV的线路部分，比如10KV线路处缺、砍青等，将会涉及到配电中心的相关班组和其他单位，在流程的设计上层级及结构更加复杂；同样在供电所内部来说，流程也变得更加复杂低效。比如说，某用户反映家中无电，在原来的模式中，他可以直接向当地管户电工反映，当地管户电工熟悉当地情况，可以很快赶往现场，依据用户反映情况判断故障原因，直接进行处理；如果发现涉及到10KV部分，就会直接反馈给公司调度部门和生技部门处理。此处用户熟悉信任电工，电工也能迅速处理，流程简单高效，只有两个步骤即可，应该说用户和电工之间的信息是完全对称的。但是在营配两分开的模式下，用户反映家中无电，致电95598,95598反馈给公司生产值班室，生产值班室再通知当地供电所，当地供电所再安排仅有的几个维护人员赶往现场；如果地形不熟悉，可能转悠上半天，等找到用户，发现是空开跳了，就算是白跑一趟了；如果是涉及到10KV部分，维护人员就得反馈给配电中心或95598。整个流程中涉及到了多层级的不少部门，动用了大量的人车资源，耽误了宝贵的抢修时间，应该说流程的设计是失败的、低效的，用户和维修方之间的信息是完全不对称的。这个过程中，熟悉情况的当地管户电工有能力最小成本、最及时地处理故障和反馈信息，但是却被排除在流程之外；不熟悉情况的其他部门却被委以职责，在流程中缓慢传递。原本简单不过的报抢修流程被人为复杂化，活生生地割裂开来，导致本应成为流程中主角的供电所成为了边缘化的配角，使得农村供电所在优质服务上处于一种被动、等待、尴尬的角色。

流程的人为割裂也造成了责任考核的错位。尤其是在优质服务的流程中，供电所处于第一个节点也是最后一个节点，直接面对客户，在客户眼里，供电所就代表了整个电力行业，无论是电力的哪个单位的工作行为在客户眼里都是供电企业的工作行为。用户反映问题和投诉都是首先找供电所，无论是否是供电所的责任，供电所都得最后去善后。比如某10KV线路由于砍青不及时造成线路跳闸，用户因停产而越级投诉供电所，供电所无权清障却又得去面对用户投诉，在实际服务考核中，供电所因被越级投诉而绩效受影响。虽然理论上在供电服务考核上应该按照工作流程的节点来考核不同节点对应部门的工作质量，但是实际中的服务考核基本上以供电所为唯一考核对象，造成了供电所承担了本不该承担的责任。

此外流程的复杂低效还直接影响了优质服务，导致了客户的误解。由于两分开后，抢修工作流程比以往复杂，涉及部门更多，要求更精细，所以业务派工单的传递在内部往往需要很长时间，超过或者数倍于实际抢修作业时间，上文中实例即为最好的说明。由于流程复杂导致抢修服务完成时间时常超过向社会承诺的抢修服务时限，影响了优质服务。此外还有班组长反映，由于生产抢修流程规定现场必须要工作负责人、工作许可人、工作票签发人、安全员等诸多要求，通常就会出现现场看的人比干的人多的现象，这本是安全规定，但是在普通用户眼里，这也成了供电抢修不及时、不认真的表现，受到用户的诟病。

（三） 营配两分开导致了资源浪费

营配两分开实行后，不同层级都开展了机构调整。我们在此不讨论县公司及以上的机构调整带来的行政成本的增加。仅以四个农村供电所为例说明。一是人力资源的浪费。两分开后，营销的人员不准从事生产，生产人员不能从事营销。尤其是目前的营抄人员都是技术熟练的人员，完全具备从事生产的能力。但是在生产工作急需人员的时候，他们却只能在旁边看着，否则就是违章。而营抄人员管户数一再增多，工作量超负荷，生产人员却又不能施以援手。这种浪费现象完全是可以避免。二是物力资源的浪费。农村用户分布广泛，只有当地的电工才最熟悉每家每户的情况，也才能在第一时间赶往现场服务，便捷高效，成本很低。但是在两分开的情况下，当地电工只能作为一个旁观者。负责抢修的部门人员往往并不熟悉用户情况，也无从知道故障现场具体情况，每次准备好车辆和物资，等找到报修用户，可能只是小问题，使得原本有限的物资、车辆等抢修资源更加紧张。此外由于生产人员不足，一些日常维护及处缺工作难以及时开展，库存的备用物资不能及时使用，也造成一定的浪费。三是时间的浪费。由于两分开后，生产抢修服务流程日趋复杂，内部机构涉及过多，在内部流程的传递过程中浪费了不少时间，真正处理故障需要的时间很短，导致抢修完成时间很容易超出规定时限。还是举例说明。2010年防汛抗旱期间，某公变用户6:30向95598报称停电，95598随后派单给该公司生产值班室，生产值班室立即联系台区管理员，台区管理员赶往现场查看，发现该变压器上的T接令克烧坏，需要配电中心处理，立即反馈给生产值班室，生产值班室反馈给95598,95598随后派单给配电中心，配电中心准备好材料后，赶往现场处理，直到11:30故障才处理完毕。在营配合一的情况下，遇到这种情况，台区管理员现场查看清故障原因后，报告给供电所负责人，供电所负责人立即组织其他外勤人员参与故障处理，由于熟悉地形和用户情况，所里人员车辆物资都会在第一时间经过最佳路线到达现场处缺。二者相比较，营配合一模式的流程简单高效的优势是很明显的。

（四）营配两分开影响了员工心理

实行营配两分开后，所内生产和营销岗位责任、10KV和380V的维护责任划分较以往更加明确，从安全的角度来说好像是有利的。但是责任划分得过于精细，从人的心理角度来说则会引起系列连锁反应。还是举例说明。在营配合一情况下，管户电工遇到台区或线路中的安全隐患，会自行处理，也会寻求其他电工协助。这种相互间的协助是很普遍的现象，帮助和被帮助都是一种理所当然，觉得都是自己的分内事情，相互之间利益是同质的。但是两分开后，营抄的不能从事生产维护，生产维护的不能从事营抄，否则就是违章。从事抄表的人觉得抄核收才是自己分内事情，即使在抄表过程中发现了安全隐患，也是抱着事不关己高高挂起、多一事不如少一事的心态，不再积极向维护人员反映，导致部分安全隐患不能及时处置。线路维护人员则认为自己只要保障线路不出安全问题就行了，至于线损之类的问题属于营销人员的事情，所以对于低压线路的日常维护如砍青之类的并不上心，就是遇见10KV的线路故障也不再积极向有关部门反映了，觉得反映了那是情分，不反映则是本分。大多数座谈班组长都感觉营配两分开以来，营抄人员和生产维护人员之间已经不再是营配合一时那么配合默契，都只愿意搞好自己的三分地，工作积极性也大不如前。现在少数员工对所长、班组长临时安排的工作认为不在自己的职责内，积极完成是给领导抬桩，消极怠工也是理所当然。在询问“营配两分开对人际关系有否影响？”的问题时，10人中有5人认为有一定影响，感觉营销和生产同事间、尤其是分家后的兄弟单位间显得比原来要生分，3人认为有影响但不明显，2人认为没有什么影响。询问结果显示了营配两分开对职工的心理造成了一定程度的影响，表现在工作中就是相互间的配合协作没有原来顺畅，工作积极性有所下降。

（五）营配两分开增加了安全隐患

安全隐患存在于人的意识里、线路设备中，更存在于流程设计和制度安排的过程中。营配两分开后，供电所不再负责10KV线路设备的管理维护，只对低压380V部分负有维护责任。在目前所里维护人员不足的情况下，日常的线路维护和抢修工作很难及时开展，安全隐患不能及时处置。对于在日常巡视中发现的10KV线路隐患，供电所营抄和低压维护人员因不在职责范围内，很少有积极性主动去反馈相关部门。由于故障抢修流程设计过于复杂，参加的协作班组过多，安全危险点无形增多，现场安全控制难度加大。比如，某化工园电杆迁移，涉及到10KV和380V共杆动迁，参加施工的相关班组就有丙供电所、配电中心的调度室、运行班、检修班，全程要涉及停电申请、停电操作、安措布置、工作许可、工作终结、恢复送电等多个环节，每个环节都要涉及到几个班组的相互协调配合，哪一个环节出现疏漏就会产生安全事故。尤其是在停送电环节，少挂一副接地线，或漏拆一副接地线，都有可能造成人身伤亡事故。

以上仅仅是就农村供电所目前遇到的问题作一简单陈述，更多、更深的问题非笔者笔力所能及。事实上营配两分开作为一种管理模式存在，肯定有其科学性、先进性。它的先进性和科学性的体现应该建立在如欧美发达国家那样的先进科技和高素质人才的前提上，主要适合于生产销售能分割成单元进行量化、有可视外形产品的企业或集团。但是供电企业的产品是电能，电能的发、输、变、配、用等每个环节几乎是同时发生，根本就不具有可视外形且能单元分割的特点，生产的特点客观上要求企业的机构组织和管理模式必须是带有军事化特点的纵向垂直管理模式，每个管理层级对唯一上级都无条件服从，在自己的辖区内都是唯一的具有相对独立管理权限的机构单元，辖区内每一个同一层级的机构都具有唯一的上级，也就是不存在令出多门的情况，层级结构简单高效。当前营配两分开模式打破了原有的辖区内唯一的具有相对独立管理权限的机构单元的管理权限的统一性，使得工作流程更加复杂，原有的辖区内唯一的具有相对独立管理权限的机构单元对辖区内的营销、生产、服务再也没有先前一样的可控能力，横向间的协调难度和资源内耗成本无限增加。此外营配两分开是产生于欧美先进生产力基础上的，客观上对人提出了新要求，即数量上要少，素质上要高，同时要求线路设备管理自动化程度较高。但是这些前提在目前我们的供电企业并不能满足，复制移植最后只能重复古时候的“南橘北枳”的故事。结合此次调查情况分析，笔者个人认为，在农村地区实行营配两分开弊大于利，建议恢复实行营配合一的管理模式。